Le codéveloppement, c'est quoi exactement ?
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Le codéveloppement est une méthode d’apprentissage entre pairs : un petit groupe de professionnels se retrouve à intervalles réguliers pour traiter, l’une après l’autre, des situations de travail réelles vécues par ses membres. Chaque séance suit un déroulé balisé, tenu par un facilitateur, et se termine par un plan d’action que le consultant teste avant le rendez-vous suivant. Ce n’est ni du conseil, ni du coaching individuel, ni une réunion de service.
D’où vient le codéveloppement et sur quel principe repose-t-il ?
La méthode naît au Québec au début des années 1990, sous l’impulsion de Claude Champagne et Adrien Payette, tous deux chercheurs en gestion et en formation continue. Leur constat de départ est simple : les managers apprennent beaucoup plus d’un échange structuré entre pairs que de longs exposés théoriques. Ils formalisent alors une pratique qui tient autant du groupe d’analyse que du laboratoire d’action.
Le principe fondateur tient en une phrase : personne dans le groupe ne détient la bonne réponse à la place de celui qui vit le problème. Le rôle des autres participants n’est pas de juger ni de prescrire, mais d’aider le consultant à regarder sa situation autrement, à élargir le champ des possibles, puis à choisir lui-même une piste à tester.
Ce renversement change tout. Dans une réunion classique, on cherche à trancher vite. Dans un groupe de codéveloppement, on prend le temps de comprendre avant de proposer, et l’apprentissage se fait des deux côtés : celui qui expose progresse, mais ceux qui écoutent et questionnent développent aussi leur propre capacité d’analyse.
Une séance de codéveloppement, c’est quoi exactement dans le déroulé ?
Le cadre est volontairement très structuré. C’est lui qui protège le temps de parole de chacun et évite la discussion qui part dans tous les sens. Pour six à huit participants, une séance dure en général entre deux et trois heures et permet de traiter un ou deux cas, rarement davantage.
| Étape | Durée indicative | Ce qui se joue |
|---|---|---|
| Exposé du cas | 5 à 10 minutes | Le consultant raconte la situation sans être interrompu. |
| Questions de clarification | 10 à 15 minutes | Le groupe interroge pour comprendre les faits, sans proposer de solution. |
| Contrat et reformulation | 2 à 5 minutes | Le consultant valide la demande sur laquelle le groupe va travailler. |
| Consultation | 20 à 30 minutes | Chacun partage ses observations, ses hypothèses et ses pistes. |
| Plan d’action | 10 minutes | Le consultant choisit ce qu’il va tester d’ici la prochaine séance. |
| Retour d’expérience | 10 minutes en début de séance suivante | Le groupe apprend de ce qui a réellement produit un effet. |
Chaque étape a une raison d’être. Les questions de clarification évitent que le groupe propose des solutions à un problème mal compris. La phase de consultation oblige à argumenter, donc à sortir des recettes toutes faites. Le plan d’action, enfin, transforme la discussion en quelque chose de vérifiable.
Ce que le codéveloppement n’est pas
La confusion la plus fréquente concerne le coaching. Un coach travaille avec une personne, sur un objectif individuel, dans un cadre contractuel précis. Un groupe de codéveloppement travaille à plusieurs, sur des situations professionnelles, sans diagnostic psychologique. Les deux approches peuvent se compléter, elles ne se substituent pas l’une à l’autre.
- Ce n’est pas une thérapie de groupe : on parle de travail, pas d’histoire personnelle.
- Ce n’est pas une réunion de service déguisée : aucun ordre du jour opérationnel, aucune décision d’organisation.
- Ce n’est pas une formation descendante : il n’y a pas d’expert qui transmet un savoir.
- Ce n’est pas un réseau d’affaires : l’objectif est d’apprendre, pas de se vendre des prestations.
- Ce n’est pas non plus un tribunal : le consultant ne vient pas se faire évaluer.
Quels bénéfices concrets en tire-t-on ?
Le premier gain est le recul. Une situation qui tourne en boucle dans la tête prend une autre dimension dès qu’elle est racontée à voix haute et questionnée par des pairs. Beaucoup de participants découvrent qu’ils n’avaient pas un problème de solution, mais un problème de formulation.
Le deuxième gain est la confiance. Proposer une piste devant un groupe, puis revenir dire ce qui a marché et ce qui a échoué, installe une habitude d’action prudente mais réelle. On teste petit, on ajuste, on recommence. C’est très différent d’attendre la décision parfaite.
Pour l’organisation, l’effet se mesure ailleurs : les difficultés remontent plus tôt, les solutions circulent entre services, et les managers isolés cessent de croire qu’ils sont les seuls à rencontrer ce type de situation. Le dispositif coûte peu, quelques heures par mois, comparé à une formation longue.
Comment lancer un groupe sans se tromper de cadre ?
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Trois conditions pèsent plus lourd que le reste. La première est l’engagement dans la durée : un groupe qui se réunit deux fois puis s’arrête ne produit rien. Mieux vaut annoncer six séances d’emblée et faire le bilan à la fin.
La deuxième est le mélange des participants. Un groupe composé uniquement de personnes du même service se prive du regard extérieur, qui fait souvent toute la valeur de la méthode. Un groupe trop homogène sur le plan hiérarchique pose un autre problème : la parole se libère mal quand le chef est dans la pièce.
La troisième est la qualité de l’animation. L’animateur ne donne pas son avis sur le fond, il tient le cadre, surveille le temps, reformule, et veille à ce que personne ne monopolise la parole. Il peut être interne, à condition d’être clairement hors du jeu hiérarchique pendant la séance. À distance, la méthode fonctionne, mais il faut des créneaux plus courts et une discipline encore plus stricte sur les prises de parole.
Dans quels cas la méthode est-elle vraiment adaptée ?
Le codéveloppement donne ses meilleurs résultats sur des situations complexes, où la solution n’est pas écrite quelque part, et où la personne dispose d’une marge de manœuvre réelle. Un manager qui doit recadrer un collaborateur, un chef de projet coincé entre deux services, une consultante qui hésite à refuser une mission : voilà le type de cas qui se prête bien à l’exercice.
Il est moins pertinent quand le problème est purement technique et qu’une réponse existe déjà, ou quand la décision dépend entièrement d’une instance extérieure au groupe. Dans ce dernier cas, mieux vaut un appui hiérarchique ou une expertise dédiée que trois heures de discussion entre pairs.
Combien de participants faut-il pour qu’un groupe de codéveloppement fonctionne ?
Comptez entre cinq et huit personnes. En dessous de cinq, la diversité des points de vue s’appauvrit vite. Au-delà de huit, le temps de parole de chacun devient trop court et l’animateur passe son temps à recadrer plutôt qu’à faciliter.
Quelle est la durée d’une séance et à quelle fréquence se réunir ?
Une séance de deux à trois heures permet de traiter un ou deux cas. Un rythme d’une rencontre toutes les quatre à six semaines laisse le temps de tester le plan d’action et de revenir avec un retour d’expérience utile, sans perdre l’élan du groupe.
Faut-il un animateur formé pour démarrer ?
Un animateur formé reste un vrai atout, notamment sur la tenue du cadre et la gestion des personnalités. Sans formation spécifique, un participant peut s’en charger à condition d’accepter une règle stricte : ne jamais intervenir sur le fond du cas exposé.
Le codéveloppement peut-il se pratiquer à distance ?
Oui, à condition d’adapter le format. Les séances en visioconférence gagnent à être plus courtes, avec un ordre de passage annoncé et des caméras allumées. L’essentiel du cadre, à savoir les étapes et la confidentialité, se transpose sans difficulté.
Peut-on pratiquer le codéveloppement en solo ou à deux ?
Non, la méthode suppose un groupe. À deux, on retombe dans l’échange de conseils ou dans le coaching mutuel, sans la pluralité des regards qui fait la valeur du dispositif. Pour un travail individuel, d’autres approches sont plus adaptées.
L’auteur
Coach professionnelle et praticienne du codéveloppement
Je réponds aux questions des lecteurs, surtout sur mon domaine : suivi des engagements et posture de facilitation.
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